他提出人们思考的时候会运用系统1与系统2，奥运前者依靠直觉，快速决策，后者则细思慢想。

虽然帝国大厦一度是全世界最高的摩天大楼，赛场上的时刻但它并没有为了争得第一在建设时就冒冒失失地选择新技术。第一是探路者，突破没有经验可循，未知的风险不可控。

参照系嵌入了现实世界中各种真实案例，奥运有数据和证据的支撑。外部视角看到整体、赛场上的时刻看到群体、看到真实的世界，内部视角则见树不见林。林肯曾经说过，突破如果有5分钟时间砍倒一棵树，他至少会花3分钟磨斧头。

奥运大项目做好细致的准备非常重要。问题恰恰出在这里，赛场上的时刻很多领导者在做出大决定的时候，赛场上的时刻并不会花上太多的时间，很可能利用系统1，按照自己的直觉来做决策，而且一旦决定了也不会再花时间思考，原本应该仔细思考、权衡各种可能选项的流程变成了拍板会。

故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，突破不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。

奥运那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。详尽规划，赛场上的时刻在规划中注意吸收反馈、不断迭代，但执行起来要快，千万不要有拖延症，或者让外部因素有干扰的机会。

第一个主要原因：突破项目越大，突破政治影响的因素就越多，权力的角力过程中，战略误导(strategicmisrepresentation)成为一种常态，无论是现实中的政客还是企业中的管理者，为了让项目能够立项，为了让自己能够受益——很多时候立项了就能受益，在项目预估的时候给过于乐观的预测很正常。同样，奥运成熟的设计、模块化可复制的设计也是如此。

复杂大项目为什么要选用成熟的技术，赛场上的时刻而不是前沿的技术?因为成熟的技术可控、风险小。突破尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。

(责任编辑：安阳市)